Secondo appuntamento con le lezioni dell’economista Paola Locci. Oggi ci parla di strategia dello sviluppo, un concetto ben chiaro nella testa dei nostri avi, ma che oggi pare soccombere di fronte ad altre metriche.
Buona lettura
di Paola Locci
Mio nonno faceva questa distinzione: ci sono persone che sanno e persone che conoscono. Abbiamo seguito le regole burocratiche di chi conosce e abbiamo fallito. Se avessimo chiesto ai pastori che ogni giorno operano sul campo – se, insomma, avessimo chiesto a quelli che davvero sanno – oggi non avremmo distrutto l’economia di un intero settore.
Paradossalmente nel mio paese si conosceva molto di più il mercato 100 anni fa rispetto a oggi: allora molti dei miei paesani facevano i “caminantes”, una sorta di commercianti dei prodotti della montagna. Ogni giorno viaggiavano nei vari paesi della Sardegna, dialogavano con i clienti, apprendevano e correggevano la loro strategia in base alle reazioni del mercato. È dal loro lavoro quotidiano che è nato il detto “su carrigu s’acconzat in camminu”, il carico si aggiusta strada facendo. Loro partivano e poi aggiustavano la strategia commerciale. Oggi invece non partiamo. Restiamo fermi, in attesa di un piano che non arriverà mai.
Lo specifico perché è una verità drammatica: non cresciamo da 40 anni proprio perché abbiamo dato priorità al concetto di “piano” rispetto a quello di “strategia”. Che ovviamente non sono la stessa cosa: una strategia non è un piano per ricevere i fondi dello Stato.
Nel 1996 Michael Porter ha pubblicato sulla Harvard Business Review un articolo intitolato “What is strategy?”. La frase più importante di questo articolo – che considero il manifesto dell’arte di fare strategia – è la seguente: “Strategy is choice”. Strategia significa scegliere: Porter arriva al cuore della strategia e dice che l’essenza della stessa sono le scelte. Fare strategia è difficilissimo. La scelta strategica, infatti, non è quasi mai tra cose buone e cattive. Molto spesso si sceglie tra cose tutte potenzialmente buone, dunque è necessario fare rinunce.
Concedetemi un momento per dare questa definizione: “strategia competitiva” è un insieme di scelte internamente coerenti fra loro e integrate fra i vari business della compagnia; alcune di queste scelte servono per creare valore nel mercato e altre servono per catturarlo. L’insieme di queste scelte coerenti e integrate rende la compagnia unica nel mercato.
L’arte della pianificazione si contrappone di netto all’unicità: basandosi sulla teoria del miglioramento continuo, accetta come base l’esistente, producendo pertanto soltanto convergenza. Un piano è inclusivo, contiene le azioni richieste da tutti: per questo mette sempre d’accordo politici a ogni livello, burocrati e yes man.
Una strategia invece è una conversazione continua e permanente sul presente e sul futuro della propria identità, è una conversazione sul proprio destino e su come guadagnarselo. Una strategia non può mai essere per tutti e implica scelte radicali che definiscono il DNA di un territorio.
Un piano è controllabile, indirizzabile dall’alto, dalla politica, dai burocrati. La strategia invece è emergente, viene dal basso. Emergente, non significa casuale, o improvvisato, tutt’altro è la miglior forma per diventare padroni del proprio destino. La sua essenza sta proprio nel confronto continuo con il mercato che attraverso la competizione genera il cosiddetto apprendimento produttivo, mediante il quale gli operatori acquisiscono dal basso le competenze per diventare migliori strateghi. Quello di cui abbiamo veramente bisogno sono conversazioni che, attraverso domande difficili, facciano emergere quello che sappiamo di non sapere: questo tipo di conoscenza nascosta è come una sorta di piccola pepita d’oro che se detonata crea opportunità di cambiamento.
Eppure nei processi di sviluppo che solitamente portano avanti le nostre istituzioni, quante volte ci si limita a fare la solita analisi SWOT (strumento forse utile negli anni ’80)? Ad appendere post-it sul muro con risposte non solo esplicite, ma anche scontate?
La verità, senza voler accusare nessuno, è che spesso coloro che supportano la programmazione di enti e istituzioni – su scala nazionale e locale – hanno eccellenti competenze burocratiche, ma difficilmente si sono formati per gestire progetti di sviluppo strategico. Le competenze burocratiche servono a tanto, ma non a generare strategie vincenti. Dunque, non mi sorprendono neanche i risultati.
Se ci fermiamo ai piani, a seguire le procedure burocratiche, senza metterci in discussione e senza dissentire sullo sfacelo dello status quo, allora ogni discorso sulla crescita nasce morto e l’unico destino possibile sarà l’estinzione. Finché gli operatori del territorio non troveranno il coraggio di farsi domande difficili e di accettare le risposte dissonanti che ne derivano, allora quel granello di verità che potrebbe generare una evoluzione e una crescita rimarrà occulto.
A tutti coloro che continuano a contestare la necessità di fare tante domande, la risposta da dare è questa: è l’unica strada possibile per crescere. È un percorso difficile che richiede tante energie e in cui si possono commettere errori, inutile negarlo. Ma quando la direzione è giusta… “su carrigu s’acconzat in camminu”.
(Immagine: Fonte ISRE Sardegna – Fondo Pirari)
