Siamo giunti alla terza pubblicazione delle osservazioni della dottoressa Paola Locci, che ci prospetta un’altra Isola, vista con gli occhi di un’economista. Sarebbe dovuta essere l’ultima, ma in redazione ci stiamo prendendo gusto, magari le chiederemo qualche altro contributo. Buona lettura.
In natura un’evoluzione si realizza quando un fattore esterno arriva ad alterare i principi su cui si fondava l’equilibrio del sistema. In altre parole, quando nel sistema arriva una discontinuità.
Questa legge di natura vale anche per il mercato: ogni tanto si presenta un fattore esterno concorrente che genera una discontinuità attraverso un’offerta più utile di quella del sistema preesistente. Per un periodo i due sistemi si confrontano nel mercato: poiché competono per le stesse risorse, cercano di eliminarsi a vicenda. Finché il modello più utile soppianta l’altro. Uno vince, l’altro muore. Non ci sono sconti per nessuno. È una legge di natura, appunto.
Il momento in cui una nuova forza emerge si chiama “momento di rottura”, e non a caso in inglese l’azienda che genera questi momenti di rottura viene definita “azienda disruptive”. La traduzione letterale del termine è “dirompente”, “devastante”: sono proprio così quelle innovazioni capaci di rivoluzionare un modello di business preesistente ridefinendo i confini dell’arena competitiva e stravolgendo il modo in cui i consumatori sono abituati a utilizzare prodotti e servizi. Parliamo di aziende che riescono ad anticipare i bisogni dei consumatori creando una domanda dove prima non c’era, oppure definiscono un modo nuovo di intendere prodotti e servizi ai quali i consumatori erano abituati. I modelli di business e le strategie di queste aziende aprono uno squarcio nel mercato, impongono le nuove regole del settore, a volte sono così potenti che modificano il nostro modo di stare al mondo. Qualche esempio arriva da aziende come Spotify, Netflix, Google: tutte imprese che hanno rivoluzionato il funzionamento di un mercato e cambiato rispettivamente il modo di ascoltare musica, guardare film, navigare su Internet.
Ho però un segreto da rivelarvi, che avvicina ognuno di noi alle storie di questi colossi che sembrano distanti perché troppo grandi e perfetti da sempre: generalmente anche le imprese che poi diventeranno disruptive, in realtà, all’inizio nascono con un proposito e mission ben diversi, solitamente più piccoli. Netflix, ad esempio, è nata come servizio di noleggio per corrispondenza di VHS e DVD; l’Amazon degli albori era una semplice libreria online. È stato dal confronto successivo con il mercato e con gli investitori – è stato attraverso conversazioni strategiche complesse – che è nata un’altra verità. Un nuovo potenziale, emergendo giorno dopo giorno, ha consentito a queste aziende di costruire un modello più vincente su cui poi hanno effettivamente fondato il loro esponenziale successo di mercato.
Insomma, quasi tutte le compagnie di grande successo avevano un piano iniziale molto diverso, prima di vivere un “momento di verità” con consapevolezze nascoste che hanno portato alla luce un potenziale emergente che – una volta accolto – ha generato risultati inattesi.
Questi momenti di verità ci consentono di cambiare prospettiva e acquisire una nuova visione. Di vedere in modo nitido ciò che è sempre stato potenzialmente sotto i nostri occhi (addirittura dentro di noi!) ma che non abbiamo mai visto. Ci consentono di riconoscere ciò che non sapevamo di sapere. Questi momenti di verità sono fondamentali per un cammino di crescita perché portano a farsi domande importanti. Chi sono io veramente? In che settore gioco? Dove risiede il mio vantaggio competitivo? Soltanto con le risposte a queste domande si può costruire un nuovo sistema che prende un potenziale emergente e lo trasforma a tutti gli effetti in un risultato.
Nasce così un nuovo paradigma, un nuovo modo di stare al mondo, spesso in antitesi con quello esistente. Al centro del conflitto generalmente si pone una scelta difficile che l’organizzazione deve avere il coraggio di fare: il rassicurante mondo del passato e dello status quo contro un nuovo e sconosciuto potenziale di crescita.
Coloro che abitano il vecchio paradigma sono portati a percepire la novità come qualcosa di pericoloso, addirittura illegale. La dissonanza cognitiva fa male e quindi si usano tutte le armi possibili per eliminare la dissonanza e legittimare lo status quo. Il cambiamento fa paura, e questo vale sia nella vita all’interno della stessa azienda che nel mercato all’esterno dove si muovono attori diversi concorrenti tra loro.
È necessario tenere sempre gli occhi e il cuore ben aperti per vedere e accogliere i potenziali emergenti in noi. Chi invece si ferma allo status quo, chi preferisce vedere ciò che esiste oggi piuttosto che quello che potrebbe essere in futuro, è destinato a rimanere fermo. Non crescere. Prima o poi sparire.
Per le compagnie telefoniche, ad esempio, il centro Sardegna viene classificato come zona a perdita certa perché si misura solo il livello di economia e di popolazione esistente e dunque si decide di non investire per un territorio spopolato. Ma quante cose potrebbero cambiare se nel ragionamento non si misurasse l’attuale, ma si avesse il coraggio di guardare al potenziale?
(Ph.: Sa die de Sa Sardigna – Ingresso a Sassari di Giuseppe Sciuti)
